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『環保資訊』月刊第77期 企業安全文化經驗談 |
張慶麟 台灣杜邦股份有限公司安全管理諮詢顧問 美商業凱科技股份有限公司台灣分公司工安顧問 | ||
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摘 要 以台灣杜邦企業安全文化為例，說明如何建立企業安全文化，並簡要申論評估企業安全文化的內容及協助中小型企業建立企業安全文化的方法。 一、前言 愛因斯坦曾說：“這個世界之所以危險，並非肇因於險惡的人，而是肇因於縱容惡行的人們。” "The world is a dangerous place to live; not because of the people who are evil, but because of the people who don't do anything about it." --- Albert Einstein 台灣經過這些年來在安全衛生上的努力，各方面都有顯著的進步。但隨著企業的急劇成長，營運日趨複雜，災害損失在世界上排名甚高，社會的安全環境改善趨緩，企業與全民的權益因而受到相當的影響。為突破瓶頸，乃紛紛開始注重推展企業安全文化。 現在積極推動的兩兆雙星計劃，因投資龐大，風險龐雜，舉凡產業的資產保險、工作人員與包商的勞健保、企業的社會與環保責任險、社會經濟環境變動的風險等， 範圍不斷擴大，風險管理的範疇早已超越傳統工業安全衛生的範圍。從先進國家的經驗及研究中可看出，單一個人或單位難以擔負與確保企業全部的安全，必須全員 參與、人人關心，形成安全文化，才能降低風險，確保安全。 台灣企業界因此亟需了解何謂企業安全文化，如何建立安全文化，以及如何改善安全績效，確保投資效益。大型與國際性的企業或有人力從事研究與推展，或可尋求 國際顧問公司或組織的協助，但中小型企業因資源條件有限，面對此課題不知如何因應，政府及相關組織乃積極籌畫協助之道。 台灣杜邦公司中壢廠是杜邦公司在亞洲區最大最早的單位，自1979年起積極推展安全文化後，三年內開始連續獲得政府獎勵，成為台灣安全的模範單位，十年內在杜邦全球140個工廠中排名第七，獲世界金屬衝製業最高安全紀錄獎。本人躬逢其盛，特將相關經驗加以整理，期從實務經驗中歸納一些做法，以供中小企業於推展安全文化時之參考。
二、何謂企業安全文化 文化與安全一樣，都是抽象名詞，其內涵只有經由具體的設施與活動才能顯現出來。企業安全文化是企業整體文化不可分割的一環，相互影響，因此討論安全文化 時，必須考慮企業文化，甚至社會文化的影響。再者，身處於文化中的人們往往習焉而不察，需與外界比較之後，才易於發現出其文化的獨特性。 事實上本人在杜邦工作期間，杜邦並未正式推動所謂的《安全文化運動》。但現在回想起來，從加入杜邦的第一天開始，時時刻刻都受其安全文化的薰陶，工作的重心可說是在依據總公司的要求，協助主管人員，運用各種組織及活動，建立適合台灣營運需要的企業安全文化。 安全文化一詞，是在三哩島及車諾比爾等重大核能事故發生後，核能界注意到安全文化的缺陷是造成事故的主因，因此開始積極研究安全文化，期能避免事故再次發 生。嗣後經各國學者專家的擴大研究與推廣，對安全文化下了種種定義。網站上及國內外的書籍、雜誌對安全文化的定義已有詳細的介紹，國內有些教授對此頗有研 究，本文不擬一一列舉，僅依照個人經驗將其定義簡單說明如下： 企業安全文化是企業的安全管理內在思想理念與外在具體表現的整體總稱，這包括硬體設施與軟體管理的整體表現。 比如說，到杜邦的工廠參觀時，你會發現沒有人跑步，樓梯兩邊都有扶手，每一個人都使用扶手、一步一階上下樓梯，都照規定穿戴好安全鞋、安全眼鏡、安全帽等 防護具。若有來賓跑步、不用扶手或未戴用防護具，旁邊的杜邦員工會立刻提醒糾正。因此你會感覺到其安全管理的特殊之處，其實這就是安全文化的具體表現之 一。(杜邦安全文化的一些具體表現，請參見附件一)。
三、台灣杜邦安全文化的起源 文化變革可分為漸進的演變、急劇的革命以及對基本觀念的改變。台灣杜邦可說是同時進行這三種改變。而塑造杜邦中壢廠企業安全文化則有三個重要因素：關鍵的事件，關鍵的人物與主要的活動。現將這三因素分別說明於後。(台灣杜邦推動安全文化時間表，請參見附件二)。 杜邦公司於1968年成立台灣分公司於台北，1970年設中壢廠，初期員工約50人，協助台北公司進口杜邦產品的分裝作業以節省關稅與運費。1972年杜邦購併專門製造大型電腦連接器的百格電子(Berg Electronics) (當時個人電腦尚未問世)。因台灣模具技術員及作業員具有成本優勢，1975年決定將部分賓州製造業務移至台灣，員工乃增至350人。首任連接器廠長除負責擴廠建廠事宜，亦開始籌組安全組織、編纂安全手冊、印發安全通報，但工安事件仍不斷發生。1978年底塑造部某作業員發生嚴重的失能傷害事件(關鍵的事件)後，公司高層乃決定改派曾任賓州類似工廠Clearfield廠及最大廠Fishing Creek廠廠長的米德立先生(Terry Miller)(關鍵的人物)來台擔任中壢廠廠長，積極整頓安全，準備再擴大營運至1000人的規模。(安全文化絕非一天造成的，杜邦安全文化淵遠流長，杜邦先生與安全文化的起源，請參見附件三；杜邦累積兩百年經驗的安全管理原則，請參見附件四)。 米德立廠長到任前即指示工業關係部經理招聘全職的安全工程師及訓練主任各一名，負責自美國引進安全管理計劃與訓練的工作(以前都是由相關經理兼任)。當時我因任滿油輪三副一年從歐洲返台休假，看到杜邦徵人啟事，經參加徵試錄取，於1978年9月加入台灣杜邦股份有限公司，擔任亞洲區首位安全工程師。到任後前三個月的工作包括：了解中壢廠的現況，到各部門觀察工作內容，到中華民國安全衛生協會上課，取得安全衛生管理員的資格(當時台灣尚未有安全衛生管理師的課程)，接著協助籌畫1979年安全計劃。次年5月到美國受訓，蒐集資料，輔導建立安全組織與計劃。
四、企業安全文化涵蓋的項目
在推動安全管理，建立安全文化時陸續執行了許多安全計劃。現將其要項(主要的活動) 說明於下，加上一些心得，或可提供中小企業於建立安全文化時之參考 (詳細推展安全文化的主要事項，請參見附件五)： (一)、最高主管的決心與以身作則 1.中壢廠的最高主管就是廠長。米廠長到任後兩年內，每日進廠後必定親自到全廠走一遍，與大家打招呼，並執行安全檢查。我則負責跟班紀錄與分發相關單位追蹤改善。一直到各部門安全檢查日漸上軌道後，廠長才漸漸減少檢查次數。 2.米廠長品德高尚、做事認真、態度溫和、極為尊重員工、為員工謀福利，贏得全體員工尊敬。五年後米廠長任滿調回美國時，我已奉派到美國總公司上班，聽說送行時全廠員工依依不捨，全體大哭相送，真是空前感人。米先生現已退休住在賓州，不久前尚有email聯絡，因年事已高，不便遠行，恐難再來台訪問。 3.心得：最高主管若不是真心，並以身作則，則很奇妙的，不論是任何人種的員工都會立刻知道，開始陽奉陰違，安全文化絕對難以成功。 (二)、各級主管及專業人員的參與 1.米廠長到任後，除指示由一級主管、安衛、廠務、醫護、工會人員重組中央安全衛生委員會每月開會外，另新增10個安全小組委員會(當時十個小組委員會的名稱請參見附件六)，亦每月至少開會一次，強制規定所有主管與專業人員必須至少參加一個小組委員會，召集人由一級主管擔任。我除了擔任中央安全衛生委員會秘書外，也是所有小組委員會的當然委員，負責輔導與協調的工作。 2.心得：各級主管與專業人員若不親身參與，則不但難以真正了解安全管理，安全文化也無法建立。此外因輪流參加各委員會，員工有了跨部門共同的經驗與語言，不但員工成長迅速，團隊精神更加堅強。 (三)、全員參與 1.廠內安全委員負責籌畫1979年年度計劃與每月安全主題時，米廠長指示年度主題為"Individual Involvement --- Our Road to Safety"(人人關心、事事安全)。每月另有個別安全主題，印製精美年度計劃卡給每位員工。在春節過後召開全廠安全年度計劃啟動典禮大會(Kick Off Meeting)，每人並獲贈安全紀念品一份。以後每年都有同樣的典禮與活動。 2.各種安全活動及小組委員會廣邀一般員工與工會成員參加。並利用安全獎頒獎或假期舉辦各種安全園遊會、安全郊遊、野餐、燈謎、歌唱、短劇等活動，廣邀員工家屬朋友參加，擴大參與蔚為風氣。所有公司用品及贈品一律優先採購與安全衛生環保相關的物品或加印安全標語。 3.重新購置品質良好的安全眼鏡，安全鞋，耳塞，耳罩，絕緣衣，手套等防護具，安排廠商到廠服務，確保員工戴用。 4.心得：很多杜邦退休或離職的員工（甚至家屬）告訴我，離開杜邦後印象最深刻的就是安全，全家人安全習慣養成後不易改變，家裡的服裝及日用品很多都印有杜邦的安全標識。 (四)、安全會議徹底溝通 1.在杜邦談到安全員工不能說不知道。以安全會為例，每月安全主題由廠內安全委員會負責印製安全通告或安全教材一份，各部門必須依據內容召開安全會議，所 有安全會議缺席人員均由主管負責個別補課並簽名，會議記錄副本由廠內安全委員會監督，必須百分之百完成溝通。 2.心得：百分之百的溝通才能有共同的經驗，共同的語言。 (五)、直線主管制明確規定責任範圍 1.各單位主管的安全責任範圍與其業務範圍一致，每一寸土地都有明確的負責人，應變與溝通的範圍亦與平時相同，緊急時易於執行成功。 2.心得：權責合一是最合理的管理方式。 (六)、安全委員會積極運作 1.杜邦的安全計劃幾乎都是透過安全委員會來運作的。將十個小組安全委員會提出並經中央安全衛生委員會審核的計劃彙總起來，加上一些安全室特殊的工作，差不多就是全廠年度的安全計劃了。 2.心得：小組安全委員會若沒有主管親身參與大力支持，很快就會流於形式與空談。 (七)、不斷執行各種稽查 1.除廠長與安全室隨時機動檢查外，所有部門的主管每月自行安全檢查一次，生產線每週檢查一次，作業人員對危險機台每班檢查一次，安全稽查委員會每月跨部門檢查全廠一次，涵蓋所有作業與區域。 2.杜邦總公司依照工廠的規模及業務性質，定期稽查全球工廠安全管理制度一次。中壢廠大約每一年半一次。每次稽查報告都發給該事業單位全球最高主管，是工廠安全績效的重要指標，也是廠長升遷的重要依據。因此各廠莫不全力以赴，準備經年。 3.心得：不斷的稽查是一種走動式的管理，對確保安全與溝通有極大的助益。全面性的稽查是專業，必須公正客觀，勇於發掘問題，管理階層亦須虛心接受，才能達到不斷改進的目的。 (八)、安全管理手冊與作業程序 1.1978年之前安全管理手冊是由一位經理整編而成的英文版草稿，從未發行過。我們另行成立了安全標準小組委員會負責編譯中英對照版安全管理手冊。所有安全規則及作業程序都要中文化、本地化，安全才能落實在本地的生活中。 2.各部門依照安全標準小組委員會規定的格式自行建立詳細的安全作業程序，經該部門主管及委員會安全室會審後生效。 3.杜邦總公司的安全稽查人員也要求所有安全標示與資料必須使用當地作業人員看得懂的文字或圖案。 4.心得：當時因有些一級主管是外國人所以需要中英對照，後因本地化而刪除英文部份，其後又因國際化而將部份英文加回。安全規定及作業程序都要員工參與訂定、合理化，才易於徹底執行。 (九)、全面推展訓練 1.除 聘請專人翻譯印發杜邦安全叢書，走路安全漫畫小冊，旅館安全卡、急救及化學安全卡等資料外，陸續從國外引進人因工程、製程危害與工業衛生等訓練。訓練部門 也協助引進防衛駕駛訓練，編製機車安全教材及各種射出成型、衝床、維修等專業訓練，英語訓練等課程，全員編列訓練經費及目標，全面推展訓練。 2.心得：訓練與實務相結合，安全文化才能紮根久遠 (十)、整頓設施，建立預防保養制度 1.米廠長到任後，除每日稽查內容有甚多硬體的改善外，另責成廠務部門將機台依作業流程與動線方向重新排列整齊，並將原來擠在水溝中的電源、氣源等管線全部提高至天花板架上，以顏色清楚標示。 2.購置堆高機，裝設調車，加裝局部通風，購置防火櫃、溢漏處理箱、碼頭板，裝設全廠救火機、區域氣源緊急開關閥、廚房消防系統等。 3.所有機台一律改裝至少兩層以上的安全連鎖裝置，並一律修改為單一上鎖設計，以便執行上鎖程序。 4.所有設施均參考美國廠預防保養制度，由維護部指派專人費時一年建立主動預防保養制度。 5.心得：安全設施的整頓費用在最初三年內概估大約是原有建廠費用的1/4，可見其決心之一斑。一般業主若侈言安全第一，卻連基本的設施都不願花錢改善，則安全文化必會成為空談。硬體設施若不積極從事預防保養，則設備很快就會毀壞，而成為安全事件的根本原因之一。 (十一)、引進製程危害管理 1.杜邦因連續發生重大災變，於1986年推出製程危害管理計劃。嗣後美國政府將之採用為法規，我國政府亦採用為審查危險性作業的規定。其中製程危害檢討係有系統的檢討危害與對策，對災害預防大有助益。 2.杜邦因化工業遭受社會的重大阻力，率先推出CAER (Community Awareness and Emergency Response) 計劃，主動與社區溝通。此項計劃後為化工業界接受並予以擴大，改稱責任照顧計劃(Responsible Care)，並在各國推行，製程危害管理亦為其主要項目之一。 3.心得：員工從詳細的製程危害檢討中，不但增進思考能力，並建立對製程安全的信心。 (十二)、啟用前檢查授權基層 1.機台啟用前由現場員工、主管、工安維修人員、製程安全小組委員會輪值委員共同檢查。只要有任何一票反對，機台就必須鎖起來不准生產，只有廠長才能在安排好臨時保護措施後特准生產。事實上米廠長從未特准生產過。 2.心得：信任員工安全文化，員工才有賦能與負責的表現。 (十三)、安全事件調查 1.不論是否有傷害，所有事件都要立即調查真因以防止再發生，公佈相互學習，安全室要做整體分析，作為以後安全計劃的重點方向。 2.心得：將急救箱由合格急救員專人保管，用三聯單，人員姓名必須保密才可確保事故的填報。 (十四)、安全競賽獎勵 1.總公司依照連續累積安全工時，每月將全球140廠排名一次。並依照連續安全工時，每半年到三年頒發董事會安全獎一次。中壢廠於1980年首次獲獎，杜邦總裁親自抵台頒獎，並邀請內政部長，工檢所長，勞工司長等官員參加典禮，盛況空前。每次頒獎每位員工都會獲得安全獎紀念品一份。 2.各部門依照人數分組，每季舉辦廠外安全競賽一次。全組無事故則每位員工都獲得安全獎紀念品一份。 3.心得：競賽難易應適當，獎品應有實用及紀念價值才有效益。 (十五)、引進安全觀察訓練 1.1986年引進杜邦安全觀察訓練教材，費時四個月才完成訓練。政府單位乃要求於領取當年安全榮譽獎時演出STOP短劇一齣，供大家參考。 2.心得：很多主管於訓練後表示稽查能力大增，也更能與員工溝通，收穫良多。 3.STOP是杜邦公司開發以行為為導向的安全管理系統，可單獨採用以改善安全稽查的技巧，也可作為整體安全管理的體系，因此特別適合中小企業使用，學者專家後來將此類以行為為導向的安全管理系統稱為BBS (Behavioral Based Safety)。台灣各界引進BBS的時間表及其檢討，請參見附件七。另本人有關杜邦引進STOP的報告《杜邦STOP安全觀察訓練計劃執行實務》一文，請參閱《消防與防災科技雜誌》第二期。 (十六)、以廠為校為家為榮 1.中壢廠之乳白色廠房、綠地花園、向日葵鑄鐵遮陽牆、一對荷花池噴泉、紅色杜邦地標等設計，屢次獲得工業區最佳美化獎，員工薪資福利名列前茅，員工三代同堂所在多有，流動率極低，人人均以公司為榮。 2.心得：工會領袖之一退休時回贈公司獎牌曰亦校亦家，大家在工廠中不斷學習、成長、成家、立業，真是亦校亦家。
五、台灣企業安全管理制度現況 台灣業界大多依照安全衛生法令設有勞工安全衛生委員會與自動檢查制度。但缺點甚多，例如全員參與度不足，過分倚賴安全衛生人員，工安檢查不確實，明顯的硬 體缺失長期未發現及改善，安全衛生人員專業能力不足，員工訓練不確實，未確實嚴格要求遵守安全操作程序，災害預防應變計劃不完備，未設置正確的操作手冊 等。總之，由於業主不重視，安衛人員不專業，安全管理制度往往流於報表化、形式化。類似的災害不斷發生，業主與包商、廠商與客戶都互相推諉。大家認為工安 衛只是不得不做的必要之贅，能省就省，當然無法進入PCDA的良性管理循環。 簡單的說，要改善安全管理制度，政府應從下列三項着手： 1. 激發業主的改善意願：改善勞健保及產險制度。以美國職災自負額為例，高達台幣八百萬以上，因此業主莫不兢兢業業，深恐職災造成公司重大損失。必須要讓業主了解推動安全文化的利益，才能激發業主的改善意願。(台灣杜邦公司推動安全文化的利益摘要，請參見附件八)。 2. 培養一般人員的安全意識：從幼稚園教育做起，各級學校教育的重點應包括安全衛生環保的知識與警覺性。美國從幼稚園起就經常練習緊急應變，國民從小處變不驚。911世貿大樓死傷人數相對於許多國家同等狀況為低，即得利於美國從小安全教育的成功。 3. 提升安衛人員的專業程度：安衛人員的專業必須與國際專業的做法接軌，勿自限於現有安全衛生管理人員之學習與範疇。 只有同步推進上述三項，才能促使企業建立安全文化，進入PCDA良性管理循環的境界。
六、中小型企業如何建立安全文化實施安全審核 中小型企業若想建立安全文化必須有下列條件： 1. 最高主管必須有最堅定的決心與道德觀 2. 必須提供必要的訓練 3. 必須不斷及定期機動及全面的稽查 4. 必須尋求專業的支援與指引 但現在推動安全文化可能的困難點有： 1. 最高主管不願負責並以身作則 2. 坐視困難發生不求改善 3. 不知如何去做 4. 社會助力少阻力大 此外推動安全文化要注意： 1. 不可陽奉陰違 2. 要儘量與所有工作整合，不可過度倚靠工安人員 3. 安全原則不可任意退讓 4. 不可三分鐘熱度 5. 不可缺少正確的安全政策 在推動安全文化可能的問題點： 1. 只求短期解決方案 2. 訂定非零傷害事件的新目標 3. 迫使傷害事件報告地下化 (附件九為推動安全文化目標的範例)。 是否已建立安全文化可經由專家審查或由員工意見調查得知。附件十為建立安全文化後可察覺到的改變與徵候，亦可作為安全文化評估與審查的標準。網站上有多種安全審查表及意見調查表可公開使用，請利用Google搜索直接查看，此處不詳述。 此外勞委會、各地檢查所、工業局、安衛研究所、工研院環安中心、產基會、安全衛生協會、台灣安全研究與教育學會、各大專院校環安衛科系、安全衛生環保品管 技師與顧問認證公司、以及台灣杜邦公司安全管理諮詢部等單位，都有從事安全衛生環保管理訓練與輔導的人員。中小企業可向這些單位尋求支援，經整體評估，參 考本文內容，選擇適合項目開始做。只要堅持下去，必能建立可長可久的安全文化。 附件一 杜邦安全文化在生活中的具體表現： 1.除立即危險外，不准跑步 2.上下樓梯一步一級，使用扶手 3.一次只開一個抽屜 4.檔案櫃及架子加以固定防止傾倒 5.檔案櫃上禁放鬆散物品 6.物品除臨時標示外不得放在地上，物品放在定位 7.各種開關一律清楚完整標示說明 8.確實配戴防護具 9.集會前先說明安全逃生注意事項 10.開會議程首先檢討安全 11.業務一定將安全事項納入考慮 12.日常見面經常討論安全及相關新聞 13.辦活動一定考慮安全 14.鼓勵家人都注意安全 附件二 杜邦在台灣中壢廠推動安全文化時間表： 1977 台灣某作業員發生失能傷害 1978 新廠長米德立到任，新增專任安全與訓練主管 1978 重組中央安全衛生委員會 1978 廠長開始每日安全稽查 1979 調派上述專任安全與訓練主管二人至美國友廠受訓 1979 總公司初步稽查 (差) 1979 編印安全手冊，翻譯安全作業叢書 1979 開始整頓機台及設備 1981 總公司正式安全稽查 (好) 1981 安全工程師調至總公司擔任稽查工程師 1983 安全工程師調回台灣，加強工業衛生計劃 1985 整修餐廚及工業衛生計劃 1986 推出安全觀查訓練 1987 推動製程危害管理 1990 推動預防人因工程危害 1993 獲美國安全總會頒發衝製業安全最高記錄獎 1993 中壢廠轉讓美國HMM集團改名康旭 1998 再轉讓法國法馬通集團名稱不變 附件三 杜邦先生與安全文化的起源 1802 年杜邦先生應美國傑佛遜總統之邀，於德拉瓦州白蘭地河畔利用水力研磨木炭、硝石、硫磺，為美國自製火藥之嚆矢，用以取代從歐洲進口易潮濕失靈的黑火藥。杜邦先生設置了面河的安全牆，訂定了安全程序及規則，並以身作則，全家住在工廠旁邊，以確保工廠之安全。 附件四 杜邦累積兩百年經驗的安全管理原則 1. 一樣重要原則 2. 零的原則 3. 直線責任 4. 人人有責 5. 建立高標準以身作則 6. 建立安全組織 7. 不斷訓練宣導 8. 系統安全管理 9. 必須稽查改善 10. 工作外安全一樣重要 11. 與社區社會共存共榮 附件五 推展安全文化的主要事項： 1. 最高主管以身作則 2. 各級主管及專業人員親身參與 3. 人人參與活動 4. 安全委員會 5. 安全手冊 6. 全面推展訓練 7. 安全會議 8. 安全檢查 9. 安全事件調查 10. 整頓設施設備 11. 預防保養制度 12. 啟用前檢查 13. 作業程序與規則 14. 直線及區域責任制 15. 安全競賽 16. 工作外安全活動 17. 製程危害檢討與管理 18. 充分分享安全事故經驗與資訊 19. 定期全球及區域安全大會 20. 總公司指引及工程標準 21. 總公司每月安全競賽 22. 總公司安全獎 23. 總公司定期稽查 附件六 早期杜邦中壢廠中央安全衛生委員會設立的小組委員會： 1. 廠內安全小組委員會 2. 廠外安全小組委員會 3. 啟用前檢查小組委員會 4. 製程安全小組委員會 5. 危險物品小組委員會 6. 職業健康小組委員會 7. 安全稽查小組委員會 8. 安全標準小組委員會 9. 運輸安全小組委員會 10.事故調查小組委員會 附件七 BBS在台灣 1985: 零災害運動 (預知危險，指認呼喚) 1986: 台灣杜邦STOP 1993: 中油安全教練 1999: 中普氣體SOS 2002: 杜邦安全諮詢LSUP 2003: 台積電，安全研究與教育學會 BBS的檢討 多偏重於硬體稽查，一開始不論東西方人都不習慣緊迫觀察與被人觀察，較多單向式指揮教導，較少雙向導引式溝通共識虛應故事，未追查根本原因，徹底改善 附件八 杜邦在台灣推展安全文化獲得的利益 1.杜邦保持零職災，節省大量保險費 2.增進管理能力，降低對外資敵意，避免山頭主義 3.培養大量具有安全管理能力的專業人才 4.引進杜邦安全管理制度與資訊分享台灣 5.支援杜邦其他投資案使杜邦成為台灣最大的外資企業 6.杜邦員工家庭成為安全家庭 7.員工及其家庭有助於塑造社會安全習慣 附件九 建立安全文化後可見的改變與徵候：(可作為問卷評估標準) 1.管理者真心承諾 2.傷害率降低 3.員工對安全的態度變化 4.員工參與度增高 5.潛在事件報告增加 6.安全的對話增加 7.安全文化的效益 附件十 安全文化目標範例： 1. 以身作則，拒絕打折扣 2. 建立程序 3. 不做危險的行為 4. 團隊精神--人人都重要 5. 積極上下溝通 6. 高度訓練 7. 共同價值 8. 提供足夠資源 9. 維持高度整潔 10. 以在公司為榮
作者簡介： 張慶麟 現職 台灣杜邦股份有限公司安全管理諮詢顧問 美商業凱科技股份有限公司台灣分公司工安顧問 經歷 1981 美國杜邦稽查工程師 1983 中壢廠資深安全工程師 1987 杜邦安環衛主任、副理 1993 康旭公司 (原杜邦中壢廠) 安環衛經理 1994 康旭人資安衛廠務處長 1999 杜邦光罩行政工安處長 2002 中普氣體亞洲環安總監 2002 台灣安全學會秘書處長 2003 杜邦安全顧問 2004 業凱科技工安顧問 |
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